現在、日本経済は「賃上げを起点とした成長型経済」への転換期にあります。物価上昇を上回る賃上げを持続的に実現し、企業の稼ぐ力を高めるためには、その原資となる労務費の適切な価格転嫁が不可欠です。
しかし、価格転嫁の中でも、労務費の転嫁は長らく進んできませんでした。その背景にはいくつかの要因があります。第一に、日本の取引慣行として「人件費は企業努力で吸収すべきもの」という意識が根強く、原材料費のように外部要因として説明しづらかったことがあります。第二に、労務費は製品ごとの原価に明確に紐づけにくく、交渉材料として可視化しづらいという構造的な課題がありました。さらに、取引関係の力関係から価格交渉自体をためらう中小企業も少なくなく、「言い出しにくさ」が転嫁停滞を招いてきた側面があります。
こうした状況を是正するため、2026年1月に改正された「中小受託取引適正化法（取適法：旧下請法）」では、受注者から価格協議の要請があったにもかかわらず、発注者が協議に応じないことや、必要な説明を行わないことなどが「協議に応じない一方的な代金決定」として禁止項目に追加されました。価格交渉の場に着くことは、もはや努力義務ではなく、経営上当然に求められるコンプライアンスとなったのです。
あわせて重要なのが、「労務費の適切な転嫁のための価格交渉に関する指針」、いわゆる「労務費転嫁指針」に示された12の行動指針です。この指針には、発注者・受注者それぞれが採るべき／求められる具体的な行動が示されています。公正取引委員会の「令和７年度価格転嫁円滑化の取組に関する特別調査」で、この指針を「知っている」事業者は、知らない事業者よりも労務費の上昇を理由として取引価格の引上げが行われた割合が16.5ポイント高い結果となっていました。このことより「労務費転嫁指針」について、交渉を前に進めるための実践的な「共通言語」として、理解しておく必要があります。
賃上げの原資は自然に生まれるものではありません。労務費を含めた適正な価格転嫁を進めることこそが、企業の持続的成長と日本経済全体の好循環を支える鍵となります。価格交渉を後ろ向きなお願いではなく、未来への投資を支える経営活動として位置付ける姿勢が、今まさに求められています。
3月は「価格交渉促進月間」です。社会全体で価格見直しを後押しするこの機会を積極的に活用し、自社のコスト構造を整理したうえで、根拠ある協議を進めていきましょう。制度と環境が整いつつある今こそ、一歩踏み出す好機です。
]]>海外と取引する場合の保険には、輸送中の貨物に対する危険（リスク）に備える貨物海上保険、取引相手国の不可抗力的な事由や買主の資金繰り悪化などから回収不能となるリスク、あるいは海外投資した事業の継続が不能となるリスクに備える貿易保険、及び製造物に対する賠償責任をカバーするPL保険があります。
貨物海上保険は、貿易取引における貨物が船舶、航空機で輸送されている間に、不測の事故（火災、沈没、損傷、盗難など）によって損害を被った場合に対応した保険であり、全ての貿易取引において必須で、戦争、ストライキの危険にも対応しており、損害保険会社が扱っています。
保険期間は、貨物が輸出者の倉庫から輸送車両に積み込まれるために、最初に動かされた時から輸入者の倉庫において荷卸しが完了した時までです。
貿易保険は、貨物の破損など貨物海上保険でカバーされる危険とは異なり、貿易取引や海外投資、海外融資など対外取引上のリスクを填補します。填補対象は、為替制限や戦争など契約当事者の責任ではない不可抗力的なカントリーリスク(非常危険)と破産手続き開始の決定や資金繰りの悪化など輸出契約などの相手の責任によるコマーシャルリスク(信用危険)です。貿易保険は、日本では、全額政府出資の株式会社「日本貿易保険」（NEXI）が対応しています。
尚、政府は12月23日に、日米関税合意で約束した約85兆円の対米投資の実現に向けて、交付国債を発行して日本貿易保険（NEXI）の財政基盤を強化する方針を決めました。交付国債の発行額は上限3兆円とし、このうち来年度の当初予算で1兆７８００億円分を計上します。NEXIは対米投資に関わる民間金融機関から保険料を受け取り、融資保証を担います。ただ、投資が巨額になるほど、失敗した際に支払う保険金が膨らむ可能性があります。今の財務状態では、自力で保険金を支払えない恐れもあったからです。
PL保険は、製品の欠陥を原因として、使用者に身体上または財産上の損害を与えた場合、その製造物の製造者が法的な賠償責任を負う製造物責任(Product Liability)のリスクに対応する保険であり、損害保険会社が対応しています。
以上のように貿易取引に付きまとうさまざまなリスクに対して、長年にわたる工夫や研究を重ねて、リスクに対処する仕組みと方法を考え出してきました。
]]>経営コンサルタントの中原です。今回は伝えたいことが二つあります。
例えば、「今期の売上高を５億円にする」とか、「来期中に販売管理システムを更新する」などというものです。
表面上はそのような仕組みが運用されていても、社員に「その目標を本気で達成しよう」という自発的・自律的な勢いが見えないのです。
「目標」は測定・評価が可能な「目じるし」ですが、「目的」はもっと抽象的な「意図」だからです。
このような連鎖の中の、「〇〇するために」という答えが「目的」と言われるものでしょう。
最近多くの企業でBCP(事業継続計画)が作られています。私も経営コンサルタントとしてBCP策定のお手伝いをすることがあります。企業様が最初に作ったBCPの原案は多くが自然災害に偏重したものとなっていますが、経営、サプライチェーン、情報、人的リスク を含めて幅広に想定することで、より実効性の高いBCPになります。
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大項目
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中項目
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具体的な内容の例
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対応状態
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人的リスク
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経営者、キーパーソンの病気や事故による業務遂行不能状況
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・社長が休日に高速道路で逆走車と正面衝突して意識不明の状態になった。(数か月は業務に復帰できない)
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1.対応策有
2.対応策無
3.考えてない
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・営業担当専務が競合他社に優秀な部下2名を引き連れて移籍した。
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1.対応策有
2.対応策無
3.考えてない
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重要技術者、営業担当者の退職、引抜き
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・工場で重要な技術・技能を持つ社員が、あと１年で定年退職となる。会社としては継続雇用を提案しているが、本人は高齢者の親の介護の為、郷里に帰りたいと言っている。この技術を持つ人は社内にはいない。
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1.対応策有
2.対応策無
3.考えてない
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従業員の大量欠勤（パンデミック・感染症拡大など）
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・新型感染症の流行で、社員の大量欠勤が発生して、業務に支障が出る状態となった。
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1.対応策有
2.対応策無
3.考えてない
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労働災害や安全管理不備による事故
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・従業員が安全保護具を着用せず高所作業を行い、転落事故を起こした。
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1.対応策有
2.対応策無
3.考えてない
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後継者の存在
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・後継者は社内にいない。
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1.対応策有
2.対応策無
3.考えてない
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また、以下の項目もチェックしてみましょう。
不安な事柄があれば経験豊富な当社のコンサルタントにお声掛けください。
＜企業を取り巻くリスクの大項目リスト＞
1. 人的リスク
•経営者・キーパーソンの病気や事故による業務遂行不能状況
•重要技術者・営業担当者の退職・引き抜き
•従業員の大量欠勤（パンデミック・感染症拡大など）
•労働災害や安全管理不備による事故
•後継者は存在するのか
2. 自然災害リスク
•地震、津波、台風、洪水、土砂崩れなど
•落雷、火災（自然発火・雷による）、竜巻など
•異常気象（猛暑・大雪・寒波による物流停止や生産障害など）
3. インフラ・設備リスク
•停電、通信障害、上下水道やガスの供給停止など
•自社工場・倉庫の火災・爆発・重要機械で予備機の無い機械の故障など
•老朽化設備の破損、危険物の漏洩など
4. サプライチェーンリスク
•主要仕入先の災害・倒産・輸送障害など
•原材料・部品の輸入遅延（海外生産国の政情不安・関税強化・禁輸措置・港湾ストライキなど）
•輸送・物流の途絶（道路寸断・運送業者の人手不足・燃料不足など）
5. 経営・財務リスク
•為替変動(１ドルが100円になったら、200円なら)や関税強化によるコスト上昇
•金利上昇や資金繰り難による経営圧迫
•取引先の信用不安・連鎖倒産リスク
•株主・金融機関からの信頼低下
6. 情報セキュリティリスク
•営業秘密・製造ノウハウ・顧客情報の漏洩
•サイバー攻撃（ランサムウェア・不正アクセスなど）
•システム障害・データ消失
•社員の不注意による情報漏洩
7. 社会・規制リスク
•環境規制強化、排出基準・廃棄物処理規制の変化
•労働法改正（働き方改革・時間外労働規制）による人員不足
•貿易摩擦や国際政治リスク（関税、輸出入規制など）
•近隣住民や地域社会からの訴訟・苦情など
8. レピュテーション(企業にとってネガティブな評価や噂)リスク
•製品不良やリコールによる信用失墜など
•SNS拡散による風評被害
•環境破壊や人権侵害の指摘によるブランド毀損
9. 健康・感染症リスク
•新型感染症流行（従業員出勤不能、需要変動など）
•食中毒・衛生関連事故（食に関わる製造ラインの場合）
•メンタルヘルス不調の増加による人員流動リスク
10. リスクに十分備えないリスク
・火災保険・地震保険などでの対応状況
・経営者への保険
・長期間内容を見直ししていない保険
これは、中小企業の新たな取り組み、経営革新に伴う投資リスク、物価高騰に伴う諸経費や人件費アップへの対応をバックアップし、時代のニーズに合った事業の創出を加速しようとするものと考えます。
また、競合する企業が改善や努力を重ねパワーアップしてくることを想定すると、自社も相応によりよくなっていかなければ衰退しかねません。
□新たな商品やサービスを、新たな市場、取引先、顧客に向けて展開していく。
➡３年後を想定した、売上・利益アップの道筋は？
今回は目標管理について、お伝えしたいと思います。
今回は業務改善の取り組み方と具体的な方法について、コンサルタントとして意識しているポイントをご紹介したいと思います。
③業務改善の目的を文字に起こして組織に浸透させる
また、小さな目標から徐々に大きな目標にチャレンジする他、周囲を巻き込みやすいよう情報発信していくと尚良いと思います。
②について、実際に改善しようとすると、当然ながら仕事を囲い込む人や今までと違うやり方を拒む人などと対立します。自分よりもキャリアが長い方や、場合によっては上長に改善策を実践してもらわなければならないこともあります。作業者に改善効果を実感してもらえない施策やスキルアップが必要な施策もありますので、トップダウンで取り組む必要性は高いと考えます。
③について、業務改善に限ったことではなく、また初歩的ではありますが、最も重要なことと思います。業務改善になぜ取り組むか（WHY）、その先に何をしたいのかを明確にしておくことです。理由として、一つは、プロジェクトメンバー自身の動機付けとモチベーション維持のためです。もう一つは、実際に改善できた場合、忙しい人に多少でも余力ができたときに、その先のやってほしい業務に注力してもらえないと本末転倒なためです。
バックオフィス業務というと、DXやIT化が特効薬のように思われがちですが、特に中小企業にとっては逆に手間が増えたり、現場が使いこなせなかったりするケースもありますので、使用後のイメージをしっかり膨らませて慎重な判断が必要です。
今月のリレーコラムは、中小企業診断士 根ヶ山 浩次が担当いたします。
今回は、「思考の幅を拡げる―新たな気づきを得るには」についてです。
先日、積読状態になっていた本の片づけをしていた時に、ふと目に留まった本をパラパラと見返していました。
―クライアントはこれまで様々な経験をして、そこから多くのことを学んでいます。けれどそのすべてが整理できていて、言葉にできるわけではありません。潜在的には知っていることでも意識化できていないこと＝自分では気づいていないことがたくさんあるのです。（宮越大樹著、「コーチング脳」のつくり方 より）
確かに私も年齢を重ねそれなりに様々な経験を積んではきていますが、「あっ、そうだ・・・」と後になって気づくことは多々あります。皆さんもこういう経験をされたことはあるのではないでしょうか。
では、どうすればもっと早くに気づくことができるのだろうか・・・
この本ではコーチング手法により意識化できていないことを引き出すことについて書かれています。確かにコーチングを受けることも有効であるな・・・
しかし、私は本の片づけをよそに、ほかに何か解決できそうなタイトルの本がないか探していました。
―自分のいまの思考の範囲を意識していないからこそ、①ある範囲の内だけを考えていることに気付けないし、②その範囲の「外」が存在することにも気づけないのである。（津田久資著、あの人はなぜ、東大卒に勝てるのか―論理思考のシンプルな本質 より）
この本では、どんな思考にも「無意識の空白」というものがあり、それを意識化するには、「自分がどの範囲を考えているのか」「自分がいま、何について考えているのか」を明確にすることで、思考の幅が拡がると述べています。
具体的な方法など詳しい内容については前述の著書を読んでいただくとして、「他に何か見落としているものはないのか」、「他にアイデアや考えはないのか」などを思ったときに、「自分は今、どの範囲について考えているのか」、このことを意識するだけでも新たな気づきを得るきっかけになるかもしれません。また、自分の思考の癖（考え方の癖）を直すことにも有効ではないかと思います。まずは、この意識を持つことが重要ですね。
今回のコラムは、いつもとは少々雰囲気が異なる内容でお送りいたしました。ここまでお読み頂きましてありがとうございます。皆様の一助となれば幸いです。
]]>最近では、購入型クラウドファンディングを活用した物販が注目されており、実施者数も増加しています。
クラウドファンディングは、寄付して頂くものと思っている方も多いですが、購入型クラウドファンディングは、支援に対して商品・サービスを提供するというBtoC ECサイトです。
下記のデータは、私が独自に集計したデータですが、
2024年の国内の主要な購入型クラウドファンディングサイト「CAMPFIRE」「Makuake」「READYFOR」「GREEN FUNDING」「うぶごえ」「kibidango」「MotionGallery」「ForGood」の合計で達成金額432.3億円、支援者数359.5万人、実施件数25,586件となっています。
上記の主要な購入型クラウドファンディングサイトのうち、「CAMPFIRE」の達成金額は135.7億円(支援者数162.9万人)、「Makuake」の達成金額は160.6億円(支援者数127.9万人)となっており、高い市場シェアを占めています。
「Makuake」は、物販特化型であり、「アタラシイもの」を取り扱うクラウドファンディングサイトになっているため、岡山県の中小企業においても、「Makuake」を活用して新商品の販売を行いたいというニーズが増加しており、毎月数件の相談を受けています。
私が認識している購入型クラウドファンディングを活用した物販のメリットは下記のとおりです。
(１)無在庫販売
Amazon等のBtoC ECサイトでは、在庫を持たずに販売を行うことはできませんが、購入型クラウドファンディングでは、在庫を持たずに販売を行うことができます。
そのため、支援金(売上)を先に受け取り、後で原価(商品仕入や製造原価)を支払うことができます。
(２)テストマーケティング
中小企業は、魅力的な新商品を開発して販売しますが、その新商品が市場に受け入れられるかは不明です。
購入型クラウドファンディングで試行的に販売することで、新商品が市場で売れる商品であるかを検証することができます。
(３)BtoB展開
購入型クラウドファンディングはBtoC取引ですが、BtoC取引とBtoB取引の両方を拡大したいと考える企業も多いと想像できます。
購入型クラウドファンディングで販売実績を作れば、BtoCの商談などの際に販売実績を示しながらバイヤー等に提案ができます。
また、「Makuake」は多くのバイヤーがチェックしているため、バイヤーから直接連絡が入ることもあります。
クラウドファンディングを実施する際には、サイトの手数料に加え、SNS広告を実施すれば広告宣伝費もかかるため利益は出にくいですが、BtoB取引やAmazon等のBtoC ECサイトでの販売の布石として実施することは有効であると考えます。
「運転資金の調達が難しい」「新商品の販売促進に悩んでいる」といった方は購入型クラウドファンディングの実施を検討してみてはいかがでしょうか？
]]>政府の地震調査委員会は今年、南海トラフ地震が３０年以内に発生する確率は８０％程度と公表しました。南海トラフ周辺では過去１,４００年の間に９０年〜１５０年の間隔で大地震が発生していますが、前回の昭和南海地震は１９４６年であったため、今年はそれから７９年目にあたります。最大深度はマグニチュード９クラスと予想され、広域で大きな揺れや津波が発生する可能性が高まっています。また、昨今は自然災害だけでなく、感染症の発生やテロなど、企業の事業継続における様々なリスクが存在しています。
しかし、わが国には、これまでの経験や取組があります。迅速な避難行動や耐震化、また感染症対策など、リスク対応の取組が今まで以上に進めば、被害は減らせると言われています。
皆様の会社・事業所でのご準備はいかがでしょうか。毎年９月１日は「防災の日」と制定されていますので、避難訓練や備蓄品の点検などを実行されていると思います。もし、まだ準備ができていない、もしくは不十分、等お考えでしたらＢＣＰを策定されることをお勧めします。
会社・企業が危機に備えて、被害の最小化と早期復旧・事業継続をしていくために作る計画をＢＣＰ（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｃｏｎｔｉｎｕｉｔｙ Ｐｌａｎ）と言います。このＢＣＰのフォーマットにはどのようなものがあるか調べてみますと、政府機関や各自治体、企業・業界団体などから様々なフォーマットが推奨されており、どのレベルのものを参考に作れば良いのか、迷うことがあるかと思います。
が挙げられると思います。
ＢＣＰの策定につきましてはぜひ弊社にお声掛けください。
この上でマウスオーバー - 「パーツの追加・変更・移動・削除」
一方、値上げができずに苦しんでいる企業も多数見受けられます。原材料や人件費などほとんどのコストが上昇するにもかかわらず、資産を削りながら事業を継続している状況です。今回、値上げについて改めて考えたいと思います。
値上げができると利益は劇的に大きく増えます。例えば5%の経常赤字の企業が、5%の値上げができれば出血はなくなりますし、仮に10%の値上げができればそのまま5%の経常黒字に逆転できます。
ライバルの状況、取引先の値上げ状況や経営状況、自社製品の重要性や市場の位置付けなど冷静に客観的に見つめ直す必要があると思います。
今一度自社の製品やサービスが止まったら、客先はどのような被害を被るのか、自社が継続することの重要性について客先目線で判断することも必要だと思います。
世の中は偶然に充ちています。たまたま気の合う人と出会った、たまたま探していたものが見つかったなどのラッキーな場合もあるかと思います。この偶然について、哲学者の九鬼周造は、＜偶然性の問題＞という本で『偶然性とは必然性の否定』と述べています。ここでの偶然とは必然でないこと、「他でもありうる、無くてもよい」状態といってよいでしょう。
では、この偶然はどのようにして起こるのか、哲学者の田中久文は、＜近代日本思想選 九鬼周造＞という本の解説において、『それぞれの因果関係のもつ必然的な「同一性」が破られ、独立した二つの因果系列が「遭遇」「邂逅」することにある』と述べています。これは特に人と人との偶然の出会いについてあてはまるでしょう。自分自身は誰かに出会うためにどこかに出かける、これは本人が何かの目的をもって出かけているという意味で必然です。そしてたまたま出会う相手も同様に何らかの目的をもって出かけています。これも相手にとって必然です。ただし、この両者が出会うことが必然ではない、出会うかもしれない、出会わないかもしれないわけです。この二人の出かけるという必然性が遭遇することや邂逅することで偶然が生まれるということになります。もしこの二人が既に知り合いで約束していれば話は別ですが。
この偶然性を成行き的に「たまたまそうなった」と達観するだけでは、マネジメントとしてはどうかと思いますので、この偶然性と上手く付き合うことを考えてみます。これには偶然性を増やすことと、減らすことがあります。まず偶然性を増やすことは出会う量を増やすことです。この量が増えるこということは、その可能性を高めるという意味ではよいことなのですが、同時にお互いが共通の目的や期待の下で出会いたいものです。これは出会う質を高めるといってもよいでしょう。
米国ではトランプ氏が大統領に返り咲き、「米国第一主義」を掲げる「トランプ2.0」がスタートしました。就任後矢継ぎ早にだされる様々な方針に、「トランプ」の文字を見聞きしない日がないほどです。また、その方針も従来の枠組みや標準的な考え方と著しく異なったものが多く、あらためて、「不確実、不連続な時代」に突入したことを実感させられます。このような時代においては、「多くの人の意見を聞き、自分の頭で判断する」ことが、平時以上に経営者には求められることになってくるかと思います。
謹賀新年 本年もよろしくお願い申し上げます。新たな年を迎え、心新たに経営戦略を考えている方も多いと思います。一年の計は元旦にあり。この時期に時間をとって自社の戦略を練ることは意義があります。
新たな戦略を考える場合、昨年の成果を振り返り、今後の経営戦略を成功度の高いものにブラシュアップしていかなければなりません。私たち中小企業はPDCAサイクルのC（チェック）が甘いか、やっていないとよく指摘されます。会社では月次会議等行いますが、目標や課題に向けた取組み事項を検討し議事録に記載し、翌月それがどうなったのかをチェックする仕組みを作ることが必要です。経営で大切なものは何に取り組むかとそれへの行動です。
一年間の取り組みは決算書に定量的成果としてあらわされますので、振り返りしやすいです。数年の経営分析を行い、現在どのような状況になっているのかを把握しますが、不慣れな方は中小企業基盤整備機構が出している経営自己診断システムを活用されるのが良いと思います。直近の決算書から20程の数字を入力することで、収益性、効率性、生産性、安全性、成長性を分析し約200万社の中小企業データと比較してくれます。数字に苦手な方でも簡単に利用できますので、是非試してみてください。https://k-sindan.smrj.go.jp/
また、定性的なものを評価する場合、経営診断チェックシートが活用できます。これは東京商工会議所が出しているチェックシートで、会員が自社分析に専門家と共同で活用するものですが、チェック項目が最新のものに改訂されていますので、自社の経営を振り返り課題を出す時に活用できます。チェック項目には事業承継やBCP項目もあり、もれなく企業経営をチェックできるシートになっています。課題点を掘り下げるために広くチェックしてはどうでしょうか。https://www.keieiryoku.jp/category/files/checksheet.pdf
ここまではチェックのお話でしたが、経営戦略を考える上で重要なものはやはりイノベーションです。経済学者のシュンペーターは、イノベーションは経済成長の主要な原動力であり、持続的な発展には新しい技術や製品の導入が不可欠であるとし、イノベーションを「新しい製品、プロセス、または市場の創出」と定義しました。イノベーションというと誰もが取り組んでいない製品やプロセス等をフロンティアとして開拓するというイメージですが、自社でまだ取り組んでいないことで、他社で成功していることを自社独自のやり方に変えて取り入れることも、イノベーションです。そう考えるとイノベーションは同業者や異業種の成功の秘訣をよく学び、自社の顧客のニーズに応え、自社のやり方に変えて新たに取り組んでみることと捉えることができます。
地元ファジアーノはＪ１に昇格することができました。オーナーが岡山にプロスポーツをという夢を掲げ、設立から20年の年月を要しましたが、今年は今までとは違う新しい景色をみることができます。経営においても夢、目標を掲げ新しいことに取り組み、今までとは違った景色を体験したいと思います。
]]>最近、企業のDX（デジタルトランスフォーメーション）化に対する取り組みを観察していると、従来の基幹システムの全面的なリプレースではなく、RPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）を利用した業務処理の自動化や、ノーコード・ローコード開発ツール、さらにはBI（ビジネスインテリジェンス）ツールなどを活用した各セクションごとのシステム導入が、主流となっているように感じます。
このようなDXの方向性は、低コストかつ効率的に省力化を図りたいという企業管理者の意識の表れといえるでしょう。経済的な制約の中でいかに効率化できるかが、企業にとって重要なテーマとなっているのです。
また、最近では生成AIの急速な進化により、簡単なプログラミングやスクリプト言語での開発が、専門知識がない方でもある程度可能になりました。素人レベルであっても、生成AIの支援により、少々の手間でプロトタイプや試作ツールを作成できるようになったことで、新たなシステムやツールを開発するための敷居は確実に低くなっています。
しかし、手軽に開発できるからといって、目的や計画なしに安易にシステムを構築するのは避けるべきです。過度の開発はかえって無駄な時間を生み、業務の生産性を低下させてしまう恐れもあります。やはり、企業全体で目的意識を明確に持ち、計画的にDXを推進していくことが重要なのです。
このようなDXのツールや技術をうまく活用することで、従来は仕方ないと諦めていた、あるいは慣例化していたために課題として認識されていなかった作業に新たな視点がもたらされ、生産性向上が期待される場面も多く見受けられます。特に事務処理に関しては、まだまだ自動化できる余地が多く残されているのではないでしょうか。
また、DXにおいては、単にソフトウェアを使うだけでなく、IoTを利用した情報収集やビッグデータの分析と活用も大切です。BIツールを使用して可視化することで、たとえば従来膨大な時間がかかっていた会議資料の作成時間が大幅に短縮されるなど、業務の改善が見込まれます。
日本の中小企業の多くは、依然としてDXの取り組みが遅れているとされています。そうした企業が競争力を高めるためにも、「徹底的な自動化」を目標にDXの実行を進めていくことが求められているのではないでしょうか。
]]>ここ最近、介護職員処遇改善加算取得にむけて相談を受ける機会がありました。介護職員処遇改善加算が創設された背景には、介護職員の深刻な人材不足があります。他の業種と比較して介護職の収入が低いこと、高い離職率が人材不足の原因となっているため、厚生労働省が介護職員の賃金や職場環境を改善するために設けた仕組みです。
平成20年に介護職員処遇改善交付金として開始され、平成24年度からは介護職員処遇改善加算として、介護報酬を加算する形に移行されました。その後、いくつかの改定を経て複雑化していましたが、令和６年度４月改定で介護職員処遇改善加算の一本化（加算ⅠからⅣ）や加算率の引き上げが行われました。
加算取得の要件は、加算ⅠからⅣで異なりますが、大きく分けると①キャリアパス要件、②月額賃金改善要件、③職場環境要件を満たす必要があります。
今回の相談では、これまで加算を取得していなかった事業者からの相談が主でしたが、理由を聞いてみると制度内容・手続きがわかりにくい、規模的にキャリアパスを構築する必要性を感じなかったというものでした。
制度内容・手続きについてはわかりやすくなったと思いますし、今年度は移行措置期間でもあるので要件も緩和されている印象です。
キャリアパスについては、規模を問わず必要なものだと考えます。キャリアパスとは、組織内においてキャリアを積み重ねていくために必要な過程や道筋を示すものです。例えば、目指す職務、職位などの目標に対して、必要なスキル、年数や経験を明らかにして社員に提示することです。
「キャリアパス」が明らかになることで、社員が主体的に目標に向かって取り組むことを促す効果が期待できることから、双方にとってメリットがあるといえます。
介護従事者の賃金や職場環境を改善してモチベーションを高めることは重要なことですが、キャリアパスをうまく機能させるにはモチベーションについて理解することが必要です。
モチベーションには、外発的動機づけと内発的動機づけの２種類があります。外発的動機づけは、報酬など外部からもたらされるもので、処遇改善加算による改善は外発的動機づけになります。一方、内発的動機づけは仕事に対する興味などからもたらされるものです。経営理念や行動指針からキーワードを抽出し、社員に何を期待するか、どのように成長して欲しいのかを明らかにして、キャリアパスに反映させる。外発的動機づけだけでなく、内発的動機づけとのバランスを意識しながら構築してはどうでしょうか。
]]>2024年の最低賃金の全国平均は、昨年より51円引き上げられ1,055円となりました。今日は、この最低賃金について考えてみましょう。
まず、最低賃金を上げる上で注意しなければならないことは、失業者の増加です。
例えば、最低賃金が1,500円に設定されているとします。企業側から見て、時給1,000円なら採算が取れるため雇いたいと思っている企業は、1,500円では採算が合わないため雇用を控えます。
また、労働者側から見ても、時給1,000円以上なら働きたいと思っているにもかかわらず、1,000円では最低賃金の1,500円を下回るため働くことができません。
その結果、企業と労働者のニーズはマッチしているにもかかわらず、失業者が増えてしまいます。
したがって、最低賃金が労働市場の相場よりも高い金額になると必然的に失業者が増えることになるため、最低賃金は労働市場の相場を下回る金額に設定する必要があります。
最低賃金を上げていこうという勇ましい掛け声は結構なのですが、最低賃金を上げることは、それを可能にする経済状況を作ることが重要で、最低賃金をただ上げただけでは、失業者が増えるだけです。
現在、パート労働者を多く雇用している飲食サービス業であっても、最低賃金では人材が集まらない状況であり、そういった意味では、現在は引き上げることができる環境にあると言えます。
では、なぜ最低賃金という規制が必要なのでしょうか。
それは、人気のある職業であるとか、修行だからといった理由で不当に安い賃金で雇用することを防ぐためです。
次に、最低賃金規制の影響を最も受けるのは、配偶者のいるパートで働く人と高齢者です。
パート労働者は、103万円の壁、130万円の壁があることにより、時給が上がるとかえって手取りが減るため、働く時間を減らすという対応を取ってしまいます。130万円を目安にしている人が多く、130万円÷時給で働く時間が決まってしまいます。
加えて、時給を上げることになると、企業側もそれに見合ったハードな作業を労働者に要求することになるため、ゆっくりとした仕事をしたい高齢者は、働きにくくなってしまいます。その結果、最低賃金の規制が、人手不足を加速させる要因になっています。
そもそも、配偶者がいない人や共働き家庭に大きく課税する配偶者控除という制度は、多様な働き方が認められる現代には全くそぐわない存在になっているため、早急に見直されることが望まれます。
このように、最低賃金だけでなく、その範囲やそれを取り巻く税制などのシステムについても見直しを進める時期ではないでしょうか。
]]>こんにちは。アルマ経営研究所の市と申します。当社に所属し、早10年が過ぎ、また、中小企業診断士になり5年が経過しようとしております。この間に外部環境は大きく変化し、特に2020年から蔓延した新型コロナ、ロシアのウクライナ侵攻、継続的且つ大幅な最低賃金の上昇により、企業の収益構造は大きく変化しております。
今回のコラムでは、企業の“事業別損益”について、お話ししたいと思います。
企業経営において、各事業・各製品のパフォーマンスを正確に捉えることは極めて重要です。そのための有力な手段の一つが事業（部門や製品）別損益の作成です。事業別損益とは、会社全体の損益計算書を複数の事業や製品、取引先などに分解し、それぞれの収益と費用を明確にし、単独の事業でどれだけ利益を生み出しているのかを把握するものです。
当たり前の話しですが、全ての事業の損益がプラスであれば、会社全体でもプラス（営業黒字）になります。
事業別損益を確認することで、経営者はそれぞれの事業の収益性が高いか・低いか、また、単独事業の長期的な推移を確認することで、外部環境の変化等に伴う収益性の変化を確認できます。会社全体や製品全体の数値を確認しても、どこに問題があるか不明ですが、個別事業の利益率が低下しているなどが確認できれば、改善の糸口にも繋がるのではないでしょうか。
冒頭に記載した通り、外部環境は大きく変わっています。例えば、岡山県の最低賃金は、10年前の2014年は719円でした。2024年は932円（29.6%アップ）であり、今年の10月にも50円程度のアップが計画されており、近年急速に上昇しています。また、ここ数年の資材等の高騰も、多くの企業経営に多大なインパクトを与えています。人件費や原価の大幅な上昇を企業努力だけでカバーするには不可能なレベルでありながら、値上げによるお客様の離反による受注量減少を危惧するあまり、なかなか値上げに踏み切れていない事業者もいます。しかし、長期的に利益が出にくい事業になっている場合、何もしなければ今後も赤字体質が継続、もしくはより悪くなる可能性が高いと思われます。
これからは、今まで以上に戦略的な“値上げ”の重要性が高まってくると思います。先ずは、現在どのような収益構造になっているのかを確認するために、事業別損益の作成を行ってはいかがでしょうか。
アルマ経営研究所へお声掛けいただければ、的確な収益構造の把握、赤字事業の目指す姿の設定、戦略的な値上げによるシミュレーションなどのサポートが可能です。
どうぞよろしくお願い致します。
こんにちは。アルマ経営研究所の清板（せいた）と申します。
アルマ経営研究所に所属し、早2年半が過ぎました。
さて、今回のコラムは、事業承継（親族内承継）のよくある課題について、お話したいと思います。
事業承継（親族内承継）は、以下、大きく３つの課題に分けられます。
あと、2に付随する問題として、代表者の方のご相続の問題もよくあります。
ここでは、3.後継者の経営ノウハウについてフォーカスしていきます。様々な事業支援のシーンにおいて、経営改善や設備投資等と併せて事業承継のご相談は多いです。
しかしながら、1.株式や 2.代表者が会社に供与している不動産等に関してはよく対策をご検討されていますが、3について議論されている方はごく少数です。
よくあるケースとしては、「現場はもう全部息子に任してるから大丈夫、もう今期で代表を交代する」といったようなことでしょうか。こういったケースでは、「ご子息は自社の決算書をご覧になられたことはありますか？」といった問い掛けを行います。
すると、約7～8割の方が「ない」とお答えされます。どれだけ現場仕事がこなせても、自社の財務状況が把握出来ていなければ致命傷になりかねません。また、経営者として、継いだ会社をどうしていきたいか、といったビジョンや戦略が無ければ、知らぬ間に淘汰されてしまう可能性もあります。
こういったことが無いように、早めに親子間で事業承継に関するコミュニケーションをとっていく必要があります。とはいえ、親子（特に男同士）は普段からあまり会話が無く、十分なコミュニケーションがとれないといった課題が多いです。
ただし、我々のような第三者が仲介役となり、親子の間に入ってお話をさせていただければコミュニケーションをとっていくきっかけになれることも多いです。
これをきっかけに、後継者の方が主役となって、ご自身の承継後の事業計画書の策定を行っていけるかと存じます。
アルマ経営研究所へお声掛けいただければ、このようなサポートが可能です。事業承継への第一歩をご一緒させていただければ光栄です。 どうぞよろしくお願い致します。
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